Mess- und besprechbare Agilität
Sich selbst organisieren und den richtigen Sinn schaffen – das beschreibt die agile Führung. Agile Teams, die eine Atmosphäre schaffen, um voneinander zu lernen und sich auf Qualität sowie kontinuierliches Lernen konzentrieren. So will es die Theorie. Aber wie kann dies in Ihrem Unternehmen Mess- und besprechbar organisiert werden?
Durch die rasante Entwicklung in der Globalisierung, Digitalisierung und der raschen Werteveränderungen können alte bewährte Führungsqualitäten durchfallen. Mit der stetig aktualisierten Einführung von agilen Methoden ist es möglich, dies stets auf Stand zu halten. Das Verteilen von Rollen und neuen Transformationen stellen sich ständig vor neuen Herausforderungen bzw. Anforderungen. Doch wie erlernt man dauerhaft solche Veränderungen vom Führungsverständnis beizubehalten? Das werde ich Ihnen mit dem heutigen Blogbeitrag vorstellen.
Die agile Führung ist in den Literaturquellen in drei Säulen zusammengestellt:
- Orientierung geben – Wollen ermöglichen
- Freiräume gestalten – Dürfen ermöglichen
- Potenziale entfalten – Können ermöglichen
- In Beziehung sein – Gemeinschaft ermöglichen.
An dieser grundlegenden Basis können Sie sich zunächst orientieren. Messbar können Sie dies zunächst anhand von einem Fragebogen machen. Indem die Selbsteinschätzung und die Fremdeinschätzung eine ganzheitliche Einschätzung des Führungsstils, die derzeitige IST-Situation im Unternehmen analysiert. Die Kombination von Selbst- und Fremdeinschätzung wird also als grundlegende Basis genommen, um die nächsten Schritte planen zu können.
Danach kann das Ganze als Instrument dienen, das Erkenntnis zu einem übergreifenden aggregierten Führungsverhalten in einem Unternehmen gibt. Die Auswertungen sollten durch verschiedene Testverfahren gebündelt und den Ausgangspunkt für evidenzbasierte Transformation von agiler Führung werden.
Die grundlegende Basis von 4 Säulen kann nach der Auswertung nun erweitert werden. Beispielsweise kann bei der Gestaltung von Freiräumen für das Agile Leadership ergänzt werden. Dazu können „Erfolgsorientierung stärken“, „Führung verteilen“ und „Selbstverantwortung fördern“ gehören. Wie es im Beispiel bei der sechs Führungsdimension von ALI (Quelle: personalmagazin: Eva Balzer, Stephan Fischer, Kati Oliman und Tillmann Seidel S. 36-39) vorgestellt wird. Dabei werden die erweiterten Führungsdimensionen näher betrachtet und ausgearbeitet.
Der Wandel erfordert neben der agilen Transformation eine agile Arbeitsweise in Führungsprinzipien, Steuerung und Teamstrukturen und natürlich Kultur. Daher ist ein Change mit einem komplexen Transformationsvorhaben für die Organisation unerlässlich. In der Praxis scheitert dies meist an der fehlenden Orientierung zur Umsetzung. Um eine höhere Qualität zu schaffen und ambitionierte strategische Ziele zu erreichen, sollte der Kurs Richtung Veränderung schnell erkannt werden. Dadurch, dass ein Kurs in eine neue Richtung gesetzt wird, ermöglicht es dem Unternehmen, ein neues Zielbild zu erreichen. Der Steuerungssatz funktioniert jedoch nur dann, wenn der „Key Player“ mit Commitment steuert.
Mit dem Tool der Selbsteinschätzung ist zunächst einmal die agile Führung besprechbar. Messbar wird das Ganze dann, wenn es in die Auswertung geht. Hierbei sind jedoch die Kombination und das eine „Ganze“ notwendig, um einen ganzheitlichen Blick auf das Führungsverständnis zu bekommen. Zum Abschluss noch ein paar agile Werte, um sich das Ziel besser vor Augen halten zu können:
Einfachheit, Offenheit, Transparenz, Feedback-Kultur, Respekt, Diversity-Management, Fokus, Mut, Macher-Kultur, Kommunikation und Commitment.
Gerne unterstütze ich Sie dazu auch persönlich. Ich freue mich auf Ihre Nachricht und einen regen Austausch der agilen Führung in Organisationen.
